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马蔚华谢幕和一代银行家的淡出

发布时间:2019-10-13 06:41:03

  马蔚华谢幕和一代银行家的淡出

  很多年以后,马蔚华想起1999年他乘坐的航班从海口美兰机场起飞的刹那,“那是一种奇妙的情感交织,让人难以忘怀”,他说。也许,这样的情感交织同样适用于2013年5月9日,这一天马蔚华从招商银行行长的职位上正式退休。在一家银行任职行长14年,马蔚华创下了同时代银行家的纪录。从前央行官员到银行家,马蔚华执掌的招商银行,从一个地区性小银行成长为中国股份制银行领跑者。这位自称职业经理人的银行家经历了中国银行业被判定“技术破产”的危机年代,也和招商银行共享了中国经济成长快的黄金岁月,在他告别的时候,中国银行业正遭遇被国际机构做空的新一轮声浪。未来几年,与他同时代的银行家将陆续淡出,马蔚华留下的背影,可以说是一代银行家的缩影。前中国银监会主席刘明康评论说,是改革开放成就了这一代银行家。他们“有内生动力和外部的熏陶,使得他们可以改变一个旧世界,铸就了企业家精神”。被认为是马蔚华即将的接任者,60年代生人田惠宇,面对的将是一个全然不同的新世界。几乎所有接受过经济观察报(微博)采访的银行界人士都说,这是一个更大的挑战。这个挑战也是对新一代银行家的。马蔚华的招行1999年,马蔚华接掌招商银行,那似乎是一个危机不断的年代。此前,马蔚华作为清算组组长奉命关闭海南发展银行,马蔚华后来说,作为央行监管人员他对此“刻骨铭心”。而市场给候任行长马蔚华的“见面礼”,是央行下令商业银行停办离岸业务和招行沈阳分行的“挤兑”事件。日后忆及,马蔚华说:“这两个事件让我对商业银行的风险有了更为感性、具体的认识。处理过程中的切肤之痛,让稳健发展的理念在我的心中扎下了根。”马蔚华的14年职业银行家生涯就此开始。其时,招行没有优势可言,规模、影响、点和资金量,无法和国有银行相比;资历、品牌、管理和效益,无法望花旗、汇丰项背。马蔚华的选择是,首先实施络化战略。因为在新兴的互联面前,所有银行不论规模大小、不论出身先后,都在一个起跑线上,面临同样的机遇,小银行甚至有机会后来居上。此前只有局部开发,未成系统的一通就此走上一线。当时马蔚华的目标是:通过一年的努力,让中国的老百姓一提到招商银行就想起上银行,一提到上银行就想起招商银行。如今,一通已经成为了一个国际国内知名的金融品牌。此后,马蔚华的宏观视野再一次得到证明。2004年,招行以一卡通的储蓄存款为基础,启动了以零售业务为战略的一次转型。当时,中国银行业仍习惯于对公业务为主,利差为利润主要来源。而马蔚华的判断是,不做批发业务现在没饭吃,不做零售业务将来没饭吃。一卡通对存折的革命就此成为招商银行的另一张名片,发卡呈几何级数增长。2002年,招商银行推出了针对高端客户的金葵花服务体系,提出了国内张国际标准的信用卡,个人业务的服务、品牌、技术、创新优势得以保持和扩大。2004年末,招商银行机构点从1998年末的23家分行166个点,增加到了33家分行417个点。刘明康于5月9日对经济观察报说:“我对招行印象深的,莫过于他们在十年前提出、今天广为人知的理念‘因您而变’。我曾评价,招行由此开创了中国银行业从‘以产品为中心’向‘以客户为中心’转变的历史进程。”招商银行逐步成为银行业创新者:首家开办离岸业务,首家通过ISO质量体系认证,首家推出贵宾理财,首家大规模进军信用卡业务。马蔚华任职后的头五年,资产总额和税前利润总额增长分别超过2倍和7倍,不良贷款率从3.15%持续下降至1.14%,准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%,成为中国境内盈利能力强、经营风险、剔除风险后资本回报率的银行之一。2008年,在国外金融危机,国内尚未开始四万亿刺激计划之时,招行迎来有史以来辉煌的时候,这一年也是马蔚华职业生涯的顶峰。当年招商银行实现净利润210.77亿元,民生仅为78.85亿元,兴业为113.63亿元,分别为招行的37.41%和53.91%。此后,招商银行逐渐放缓脚步,马蔚华开始引领招行二次转型。对于14年的招商银行行长经历,马蔚华今年3月26日面对经济观察报等五家媒体时,给自己打的分数是“及格”。他说,“如果回到从前,我仍然会这样选择,我不会后悔……只要股东和董事会愿意让我干,我会一直干下去。”银行家成就者尽管马蔚华已经没有时间和机会再度证明自己,不过,这并不妨碍他成为改革开放之后的首批真正意义上的职业银行家中的佼佼者。马蔚华的成功并非偶然。刘明康评价马蔚华是一位学习型的银行家:“他很活跃,很积极地参加国际国内的会议,学习怎么带银行,怎么判断宏观经济,怎么判断风险,怎么做好公司治理。”金融学教授陈志武更看重马蔚华的个人气质。他说:“他不官僚,市场导向,品牌导向。为做银行而做银行。是真正意义上的职业银行家。”这一点,也为马蔚华的下属所认同。一位被马蔚华招进招行的台湾银行业人士对经济观察报表示,马蔚华既有国际的视野,又能够适应内地的文化。“马行长这一代银行家更了解中国,尤其是这个特殊时期的中国。同时,他又更加市场化,重视客户服务和银行品牌”。不过,在他眼中,中国银行业的后发地位也提供了难得的学习样本。中国银行业的成长历程,很多海外的银行都经历过。有战略眼光和学习态度的银行家,在大陆是有这个机缘的。只要在这个位置上,放下身段,全球看看,应该比较了解大家走过的路。“这也是中国的时代机遇,成就了这些银行家。”不过,一家股份制银行副行长相信,原来的央行官员身份也给了他很多帮助。“他身上其实官僚气息并不重,但是他可以、也有能力和当时的很多官员沟通和相处。”央行叫停离岸业务,即被看作典型案例。1999年,亚洲金融危机造成国内银行的离岸资产大量成为不良,国内个试水离岸业务的招商银行离岸业务规模在同业中。如果客户知道央行将叫停离岸业务的消息,引发挤提,后果不堪设想,因为外币不像人民币,没有央行的再贷款支持。为防止走漏风声,马蔚华专门到央行汇报情况,在时任人民银行副行长的刘明康大力支持下,央行同意可以不下正式文件,改由手抄件传达。利用这一宝贵的喘息之机,招行采取了一系列举措使得全行外币头寸增加到了6亿多美元。这也是那一代银行家身上特有的东西。“他是这一代银行家中的一员,他们都经历了计划经济向市场经济过渡的整个过程,他是转型比较快而且转型比较成功的银行家之一。”广发银行董事长董建岳5月9日接受经济观察报采访时说。不过,这一切仍不足以成就马蔚华这样一个职业银行家。更多人愿意指出,招商银行是一家特殊的银行。招商银行是家以企业法人为主体发起设立的股份制银行,没有中央政府和地方政府背景。3月26日接受采访时,马蔚华曾说,各级政府对招行都没有什么指令性的计划,我们在市场上几乎没有受到太多政府的干预。马蔚华和他的团队要考虑的问题只是,作为一个金融机构怎么在市场上找客户,而且要既有利于客户又有利于风险收益的平衡。相比之下,政府背景深厚的股份制银行,在早期发展过程中政府干预特别明显,资产质量和经营状况往往并不理想。招商银行于1987年诞生在蛇口工业区,由招商局集团发起设立。其时,一手创立蛇口这块改革实验田的传奇人物袁庚担任董事长。陈志武曾经评价说,招商局集团历来没把招商银行视为自己的“提款机”,大量进行关联贷款,这在中国银行业是少有的。招商银行成立20多年,只有王世桢和马蔚华两任行长,这也是中国银行业的案例。因为招商局集团并不干涉招商银行的经营,所以行长扮演着真正的CEO的角色,这在中国银行业稀有,其他银行往往是董事长才是真正的CEO。这往往取决于董事长的意识。马蔚华无疑是幸运的。当时的秦晓董事长曾跟股东们讲:“如果董事会开成一个股东代表会,就不是一个完善的法人治理结构。虽然中国国情有一些特殊的地方,但希望能相互配合,形成一个经营班子、董事会、股东大会互相制约、协调配合的良好架构。”在招商银行当年筹划上市的时候,正是秦晓的话使得原先不愿意承担剥离不良资产代价的老股东愉快地接受了这一提议,将当年的分红留存银行,确保了上市决议的通过。刘明康对此有清晰的观察:“秦晓和傅育宁,这两个董事长很放手,公司治理做得很好,只抓很大的事情,不大的事情,甚至战略决策都很尊重行长的意见,让他有一个空间,得以执行他的战略。”“比如说对短期投入大但见效慢的零售银行业务,这些都是几年后才能见效的战略转型。如果没有长远的视野,只注重短期行为,就不可能会有招商银行零售业务的同业,不会有转型的显着成效。”陈志武如是说。是招行成就了马蔚华,还是马蔚华成就了招行?马蔚华说,“我只能说是相辅相成。人们很容易把我的名字和招行联系在一起,这种事既有荣誉的一面,另一方面,压力也在你身上。大家也会歌颂你,也会骂你,对你有意见,要承受它。这也往往成为自己的动力、和压力。”新一代的使命5月9日,马蔚华退休同时,原建设银行北京分行行长田惠宇成为招商银行党委书记,如无意外,他将接任马蔚华成为新一任行长。田惠宇,1965年出生,他长期在建行任职,期间曾留学美国,获得哥伦比亚大学公共管理专业硕士学位。他和马蔚华的成长轨迹有很大的不同,招行董事会称,田惠宇“年富力强、教育背景良好”,“对境内外银行情况熟悉”,“富开拓精神”。田惠宇接掌招商银行后,如何推进和完成二次转型,对他来说将是的挑战。招商银行的二次转型正式开始于2010年。不过,早在2008年,这家一路的银行就已经放缓了脚步。二次转型战略的主要内容为降低资本消耗,提高风险定价能力,降低成本,提高资本回报率的二次转型。2010年实施的二次转型,确立了提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户和风控水平五大目标。马蔚华当时希望在三到五年内取得成效。据刘明康观察,招商银行的二次转型以提高管理效率和效益为中心。这两次转型的提出与努力其实如同人生之旅的缩影:因为不完美,才有更多转弯的可能。刘明康说,难能可贵的是,招行人主动发现了自己的压力和不完美,及时进行转型。这可能也是马蔚华的自我反省和主动发现。截至目前,这一行至半途的转型还难言收效。2012年末,招商银行总资产增加21.94%,落后于民生银行的44.10%和兴业银行34.96%的增速,招行日生息资产增长17.3%,低于部分同业。从净利润来看,2012年底,招行、民生、兴业的净利润分别为452.73亿、375.63亿、347.08亿,资产规模分别为3.41万亿、3.21万亿、3.24万亿,招行和这些追赶者的差距在越来越小。表面看来,招行错过了四万亿投资带给银行业的机会大项目大投资和地方融资平台贷款,不过一些招行人认为,马蔚华没有错。“地方融资平台的业务,就是看大家谁大胆,银监会三令五申,去做的银行还是赚钱了,扩大规模了,不去做的银行增速放缓了,招行就是。很多人以结果论英雄。就马行长来说,他的价值观是比较一致的,遵守监管合规。在这样的框架下,大家比较的应该是创新和服务。”稳健一些还是激进一些,创新和服务如何致胜,这有赖于从马蔚华手中接过招商银行接力棒的新一代银行家。田惠宇被外界称为铁血悍将,似乎暗示了他的工作作风。而他们面对的环境,与马蔚华一代已然不同。中国经济已经进入增长率7%左右的新常态,利率市场化,这个在过去10多年被央行不断推进但并未完全实现的目标,也将成为新一代银行家经营必须面对的常态。一位在中国银行业担任中高层的台湾籍人士表示:“新一代的银行家更加市场化,专业性更强,确实有好的迹象和变化。我在大陆这么多年,确实观察到了这些现象。”对未来的田惠宇们来说,在更加激烈的市场环境中,要具有更强的市场快速反应能力,更深刻的对金融专业的理解能力,以应对更加成熟的市场、消费者和监管。此时的招行面对的已经不仅仅是民生、兴业等股份制银行的赶超,还有互联企业“跨界”的威胁。这也是一代银行家的新使命。■

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